WATER8848前言：四個價值鏈統籌涵蓋了企業和用戶之間的各種價值鏈條，對于企業的發展和用戶需求滿足具有重要意義。以下是專家的觀點：
- 你和用戶之間的價值鏈：專家認爲，這個價值鏈是企業與用戶之間互動的關鍵。企業需要了解用戶的需求、期望和行爲，通過提供有價值的産品或服務來滿足用戶需求，並建立長期的關系。在這個價值鏈中，企業需要關注用戶體驗、品牌形象和客戶關系管理等方面，以增強用戶忠誠度和口碑。
- 助力你企業的供應鏈：這個價值鏈關注企業內部的供應鏈管理，包括采購、生産、物流等方面的優化。專家認爲，一個高效、靈活的供應鏈可以提高企業的競爭力，降低成本並快速響應市場變化。企業需要優化供應鏈管理，確保産品質量和運輸效率，同時也要關注可持續發展和環保等方面的要求。
- 企業內部的價值鏈：這個價值鏈關注企業內部的各個職能部門之間的協作和價值創造。專家認爲，企業內部的價值鏈需要打破部門壁壘，促進信息共享和流程優化，以提高整體效率和創新能力。企業需要建立良好的組織文化和激勵機制，促進跨部門協作和知識分享。
- 用戶內部的價值鏈：這個價值鏈關注用戶內部的流程和價值創造過程，包括用戶的需求分析、産品或服務的提供、售後服務等方面。專家認爲，企業需要深入了解用戶內部的運營和價值創造過程，以便更好地滿足用戶需求並建立長期合作關系。此外，企業還可以通過爲用戶提供定制化服務來提高競爭力。
綜合來看，四個價值鏈統籌是一個全面的企業發展策略，需要企業在不同方面都具備一定的實力和能力。專家建議企業應全面考慮各個價值鏈之間的關系，制定合適的戰略並加強協調與合作，以實現可持續發展和提高競爭力。
四個價值鏈統籌
時間：2024-01-26
來源： E20環境商學院
作者：王立章
當前環保産業已經形成比較複雜的生態合作關系，這種關系網是由各種鏈條編織而成的，這些鏈條我們稱之爲價值鏈，任何一家企業一定在某個或某幾個價值鏈上，否則在生態網絡中就沒有立足之地。馬克思說過“人是各種勞動關系的總和”，那企業作爲法人主體，就是“各種商業價值關系的總和”，在這種商業價值關系中，任何企業都必須與周邊相關企業發生可交換價值並實現共贏才有可能生存下去，競爭關系也不再是簡單的單一企業單一維度之間的競爭，而是價值鏈和企業綜合能力的競爭，因此有必要在這種複雜的生態關系中厘清隱藏在其中的各種價值鏈，以便明確企業之所以存續的因緣和合，這種因緣和合歸納起來無外乎四種價值鏈。
一、 你和用户之间的价值链。
在當今社會分工越來越精細的商業領域，用戶任何一項要求的滿足，都不可能靠單一一家企業來獨立完成，一定是多家企業協同合作的結果，多家企業之間就形成了多條價值鏈，這些價值鏈構成了複雜的商業模式，共同完成對用戶的服務。在某個價值鏈上你有可能直接面對用戶，成爲價值鏈的領頭羊，這時價值鏈上遊的企業成爲你的供應鏈，這是我們下面要討論的話題，下面再說。
大多數情況下特別是對中小環保企業是處在價值鏈中間甚至末端的，如做工藝包的，純做設備的，純做産品的如藥劑，純做服務的如機電安裝等等，這裏我們借助生態學的概念給個名字叫“生態位”即你在這種生態關系中的位置，這個位置非常重要，直接關系到你的收入和利潤即利潤池規模，就像河流一樣，上遊企業生態位高，更多的水都會被他截留了，流到你這裏的就不多了，這就是我們企業經常抱怨被盤剝的原因，用戶開閘放出來的是一大股水流，上遊生態層級越多你被盤剝的越多(上遊的企業我們定義爲“客戶”即合作夥伴而非“最終用戶”，詳細參見另一篇文章“學院觀察：客戶?用戶?”)。一般來講直接面對用戶的企業他的生態位最高我們稱之爲“鏈主”，他經常是“挾用戶以令價值鏈”，成爲整個價值鏈的主導!明確了企業間這種價值鏈關系之後，整個價值鏈的態勢就比較明顯了，生態位比你低的將構成你的供應鏈，這留待下面討論，而生態位比你高的那要特別留意了，歸納起來有以下幾點：
首先關注生態位比你高一層級的即直接和你企業發生關系的，我們稱之爲客戶，他們特別關注性價比，低價中標和壓價是常有的事，如果你認慫了那低成本戰略和商務關系優先是必須的，如果還想搏一搏，那就要費點勁了，以下思路可參考。
一是深入挖掘上一層級客戶背後的隱性需求，甚至是産品之外的需求，這裏的情況就多了，比如經過深入分析，你覺得沒必要采用這麽複雜的産品，另一簡單型號的就能滿足要求，降了成本，提升了利潤空間，對方需求也能很好滿足，還有比如就是資金不足，你能否幫他解決錢和貸款的問題，如引進融資租賃模式或提供擔保授信等金融手段等，這個在業內也有很多案例。
如果還是解決不了，那就是讓矛盾升級，向更高生態位謀求解決方案，直至“鏈主”。要想方設法與隔層級客戶或鏈主接觸，因爲他的話語權會影響整個價值鏈，這時就要做隔層級客戶或鏈主的功課了。他有什麽痛點，幫他挖掘其隱性需求，所謂難言之隱，甚至是他自己都沒發現的，回頭針對性打磨你的産品或服務，用商業手段爭取一個和鏈主交流的機會，要10分鍾打動他，否則難再有機會!這就需要讓你的産品或服務成爲他整體供給系統中的亮點或賣點，或者解決他的痛點或難點，這樣他在價值鏈上就有可能爲你說話，從而影響你上一層級客戶的決策，當然這裏仍然可以采用産品之外的手段，仁者見仁了!
如果實在接觸不到鏈主，那就再往上升級，想盡辦法接觸最終用戶。這時除了講性價比之外，要特別強調産品投入使用之後的故事，如運行成本、效率、效果，運行維護的便利性、備品備件的可獲得性、應急情況的處理等。在“學院觀察：客戶?用戶?”這篇文章中已經說明了用戶與客戶的區別以及用戶關注點的不同，除價格外，用戶更在意産品使用過程中的各種各樣的問題，要給他們灌輸産品全生命周期的理念，即全成本、全服務去比較，以顯示你産品的亮點，能在短時間內打動用戶，你的勝算就加碼了!
以上三種方法都可以提升我們在客戶或用戶心中的地位，但都不能做到勝券在握，因爲你和客戶還是處在相互對立的局面，即你希望價格高點，他希望價格低點還要服務好點，如果你們能夠融合在一起做到你中有我我中有就會好更多，爲此下面兩個方法可以參考：
一是让你的产品尽量能深入到客户(你的上游各层级客户)或用户(最终使用者)的内部价值链当中捆绑在一起不分你我，那基本就大功告成了，这个我们在“四個價值鏈統籌(下)”中的“用户内部的价值链”来进一步分析。
更高格局的是與而、各層級客戶或用戶建立長期的戰略三角形夥伴關系，三個角分別是“願景”“價值”和“關系”，圖示如下：
即基于你的産品和客戶/用戶的系統以及你的産品在其中的作用描繪一個共同的願景，比如三年五年時間升級到什麽水平，這個最好想到客戶/用戶的前面，如現在大趨勢提倡的雙碳、智能化、大數據，還有很多A方陣企業正在考慮的國産替代等，你的産品如何助力整個系統的升級甚至引領整個系統的升級，提升用戶産品或系統的競爭力，即能夠讓客戶/用戶的産品賣的更多、價格更高!這樣你和客戶/用戶就是一條心了，不只你的産品甚至你的思想都融入了客戶/用戶的思想，所謂神經網絡級的精神鏈接，你和客戶/用戶融爲一體難以分開。這就需要企業高層甚至一把手出面協商共繪戰略願景並定期會晤以便及時修訂。
基于這個共同願景，你的産品要打造哪些價值以支撐願景的實現，這要和客戶/用戶的整體系統配合，所以只能共同開發，讓你的價值融入客戶/用戶的價值體系。這個需要企業技術老總或研發負責人出面和客戶/用戶相對應的人員一起合作，推動産品不斷叠代。
第三個角也非常重要，因爲要保持這種基于長期主義的合作關系，需要潤滑劑，合作過程中難免磕磕碰碰，這就需要商務或市場人士出面調和，時刻保持大家的緊密合作，助力一個個階段目標的實現。
基于這個三角形，其實是建立了一個跨企業的“隱形小組”，使你和客戶/用戶從對立走向融合，隱形小組成員一起工作，仿佛是一個公司一樣，大家利益逐漸趨于一致，形成真正的命運共同體，共同去贏得市場，真正實現共贏!
基于這個三角形我們可以看到，要想與客戶/用戶融爲一體，需要從“關系融合”上升到“價值融合”，最後實現將“精神融合”。
二、 助力你企业的供应链。
基于上面的分析，這個供應鏈就比較清楚了，即你的下遊企業，他們和你一起協作共同
提供滿足整個價值鏈的産品或服務，你們是一榮俱榮一損俱損的，所以你首先要換位，基于前面客戶之間價值鏈的關系做反向思考，引導你的供應商和你建立長期的三角形命運共同體關系，這就需要從簡單的采購比價關系升級爲供應商管理到供應商發展的共贏關系。
這種供應商關系在其他行業已經很成熟了，如在汽車行業，曾經的美國三大汽車公司都有自己的供應商管理體系，需要供應商按此體系要求建立各自完整的內部管理體系，三大公司都設有供應商審核部門，每年定期對所有供應商進行現場審核並協助其改進以確保他們滿足供應商管理體系要求。因此若想成爲三大汽車的供應商非常不容易，要經過嚴格的評估審核，直到你建立了可自我完善的體系才行。由于龐雜的審核工作，三大公司針對某種零部件不會找太多供應商，一般2個，有一個備用，一年審核一次包括價格，然後全年按計劃采購，提高效率。由此可見，一個供應商若想同時成爲三大公司的合格供應商，需要經過每個公司的審核，重複勞動比較多，後期三家通過協商成立聯盟，將三家的標准進行統一合並爲QS9000(基于ISO9000)，再後來爲了和以大衆爲代表的德國汽車工業車企標准相融合，QS9000又和德國的VDA6.1標准統一合並爲TS16949體系，成爲國際通用，這樣減輕供應商重複審核的工作量，又能共享合格供應商的服務，可謂一舉多得!這種合並過程中一定存在無法調和的矛盾，大家求同存異，標准能統一的統一，實在無法統一的再設各自特殊要求，促進行業逐步走向大同。
除此之外，他們在采購部還專門設有供應商發展部門，主要職責是調研關注供應商的痛點和需求，並策劃組織相關活動，整合相應專家顧問資源，幫助供應商克服某一方面或幾方面的障礙，幫助供應商持續提升，包括但不限于技術研發水平、工藝水平、現場管理、生産裝備、管理效率、節能減排、減汙降碳等方面的培訓或咨詢，而費用則是由三大公司支付的，每年安排預算，設定行動計劃，真正把命運共同體關系落在實處!因爲他們深知，供應商的能力提升才能提升整個價值鏈的水平，才能共同面對最終用戶不斷提升的需求!
現在環保領域大企業也在逐步引進這種供應商管理模式，如北控水務、首創環保等公司的集采與此類似，但成熟度還有待提高，特別是供應商發展還沒提上議事議程，大企業需要借助自身的資源、平台和品牌優勢去幫助中小供應商整合、調動一些他們難以接觸到的資源，爲供應商提供某方面的培訓或咨詢服務，提升供應商水平的同時提升整個供應鏈水平，最終提升的是價值鏈的整體效率和交付水平及能力，增加競爭力和賣點，你的客戶賣的多，大家才都能賣的多，達到最終用戶滿意是共同的目標，破零和博弈爲多方共贏，這是事半功倍也是提升整個環保行業水平的舉措，往大說也是一種社會責任，現在上市公司都要做ESG，價值鏈鏈主企業做好供應商發展工作，幫供應商一起成長從而帶動整個行業上個台階也應該或必將會成爲企業ESG的重要部分，期待更多企業在這方面有所作爲!
三、 企業內部的價值鏈。
通常來講，企業內部價值鏈是從企業接到訂單到將産品交付到用戶手中的各個環節構成的鏈條，擴展來看，是從企業得到用戶的需求信息或招標信息，甚至是企業需求産生的那一刻，或者只是一個線索，到最終將錢款全部收回的全過程，這一過程對企業來講非常重要，因爲涉及企業的方方面面，直至涉及企業戰略。
思考企業內部價值鏈時最基本的原則是將投資或投入聚焦在價值鏈的高端，對于制造業而言，行業一般共識是有一個微笑曲線，價值鏈高端在微笑曲線的兩端，即左端的研發和原材料，右端的品牌和營銷，企業利潤的高低和獲得性羁絆都來源于這兩端的能力，研發投入多少是企業産品力、持續叠代能力和持續競爭力的核心，是建立企業護城河和利潤池的關鍵，而右端的品牌建設是企業獲得用戶忠誠度和獲取超額利潤的利器，營銷則是擴大品牌知名度和獲取潛在客戶的重要手段!只有用戶源源不斷並持續購買，同時品牌助力獲取超額利潤，才有更多的錢投入研發而形成企業持續競爭力和永續經營的良性循環!
因此，企業家時刻記住將有限的資源包括金錢、時間、精力、人才始終投放在內部價值鏈的高端!
四、 用戶內部的價值鏈。
這是個往往會被企業忽視的價值鏈，但卻是非常重要的價值鏈，它決定你和用戶的粘性、合作深度以及被替代的可能性等。
顧名思義，用戶內部價值鏈即你的産品或服務交付給用戶後在用戶內部繼續流轉及運用直至消亡的各個環節構成的價值鏈!這個價值鏈是否融入了你的思想、産品、手段、方法等而給用戶帶來意想不到的增值服務，決定了你在用戶心中的地位!如果只是完成門到門的狹義交付而沒有延伸到用戶內部價值鏈展開更廣義的交付，你的作用和地位則很容易被取代，單純的商務關系難以長久維系!
比如産品完成門到門的交付後並沒有完全結束，你的産品進到用戶企業後，將經曆登記、入庫、庫存管理、出庫、發放到現場、現場使用、使用中維修維護、事故診斷及修理、磨損、翻新或再制造、報廢、回收、更換等等環節，如果針對這些環節你建立一套完善的包括跟蹤、預警、維護、配件更換、産品更換、成本核算、工時核算等等環節的管理系統，並能和用戶自身的某個子系統融合在一起如庫存系統、采購系統、財務系統等，進而爭取和企業完整的ERP系統融合在一起，根據內外部環境和需求變化同步更新，那就表明你和用戶之間形成了神經網絡級的鏈接，因爲你的價值創造和系統鏈接用戶已經離不開你了，這才真正形成了共有願景的合作共贏。
